A 51ª edição do Super Bowl vai ficar na história como o jogo
em que os Atlanta Falcons desperdiçaram uma vantagem de 21x4 ao intervalo para
perderem, após prolongamento, por 34x28.
Ao fim de cinquenta anos de Super Bowl´s (finalíssima do campeonato
da NFL – National Football League), tivemos o primeiro prolongamento, pelo que
ficará registado na história da modalidade.
E nenhuma modalidade se faz sem heróis …. Na Super Bowl 51 o
herói foi, mais uma vez, Tom Brady, que ao completar 43 em 62 passes estabeleceu
mais um record na final do Super Bowl, tendo sido eleito pela 5ª vez como o MVP.
Por último o show
de Lady Gaga, que foi mesmo um show e
ficará igualmente na memória dos que tiveram a oportunidade ver, e que foi
largamente comentado nas redes sociais.
A crítica americana agradeceu à artista não ter tornado este
aquele momento em algo político. Pareceu-me bem. O foco era o evento desportivo
que ocorria no NRG Stadium, no Texas, nos jogadores e na competição entre duas
equipas seguidas por milhões de adeptos/fans
em todo o mundo.
Mas o assunto deste texto não é sobre a Super Bowl 51, da qual encontrarão
informação abundante na World Wide Web, mas sim sobre o exemplo que os Atlanta
Falcons podem ser para o basquetebol português.
Reza a história que os Atlanta Falcons eram propriedade da
família Rankin Smith até 2002, altura que foi vendida a Arthur Blank por 545
milhões de dólares. Arthur, um homem de negócios tinha dois amores: a cidade de
Atlanta e o desporto
Por isso, para ele, esta compra fazia todo o sentido, até porque
em cerca de quarenta anos a equipa dos Falcons foi quase sempre medíocre.
Arthur Blank
Após comprar os Atlanta Falcons Arthur Blank estabeleceu duas
prioridades:
- Melhorar a qualidade dos seus recursos humanos na área da
gestão;
- Convencer as pessoas a irem assistir aos jogos ao vivo;
Para isso realizou diversas pesquisas de marketing para saber
o que é que os adeptos/fans queriam na sua relação com a equipa.
Paralelamente, foi criando laços com a comunidade da cidade
Atlanta, com o envolvimento de todos os membros da organização, focando-se nos cidadãos.
Em 2007, depois de diversos
problemas que afetaram a organização Blank ,disse: “We´ve made significant
long-term commitments to ours fans, and we will deliver on them … we will do
what it takes to field a highly competitive team and reinforce the standards
that defines this team.”
Depois dos Atlanta Falcons estarem presentes na Super Bowl 51
parece-me que o compromisso foi cumprido, até porque os comentadores e
analistas colocam novamente os Falcons na final numero 52.
Pode-se dizer que quando o foco de uma marca (é fundamental
que o basquetebol se torne uma marca) é o consumidor e esta lhe proporciona uma
experiência positiva, independentemente da área de negócio (mercado) em que a
marca atua, qualquer marca pode ser competitiva. O que está em causa é a
qualidade e foco no consumidor.
No basquetebol português qual é o foco?
Será que tem os melhores recursos humanos na área da gestão disponíveis
no país?
Nos últimos dias fui
alertado por amigos para ler determinadas publicações no Facebook que tinham
como denominador comum o foco no tema “número de adeptos ou público que se
deslocam aos eventos desportivos, nomeadamente, pontos altos de basquetebol”.
Para enquadrar o tema, gostaria
de começar por relatar uma história em que estive envolvido. Em 2014, assisti
pela primeira vez – e até agora única ocasião –, às Festas do Basquetebol, em
Albufeira. Estando a ver os jogos das finais no último dia (domingo de manhã) e
com o pavilhão praticamente lotado, disse a um amigo meu: «E se aproveitássemos
este evento para fazer uma análise de marketing research? Qual seria o
resultado desta análise em termos de número de adeptos, público que adere a
este evento?»
Para fazer este estudo
iria agarrar num megafone e pedir a todos os treinadores, dirigentes, médicos,
fisioterapeutas e outras pessoas de cada delegação para saírem do pavilhão.
Depois, o mesmo pedido dirigido a juízes e oficiais de mesa, comissários, elementos
da organização e voluntários. Idêntica solicitação para mães, pais, irmãs,
irmãos, namoradas/os, avós, avôs, tias, tios, primas, primos, amigas/os e
outros parentes. Mais tarde, o mesmo pedido às pessoas da organização e, por
fim, seriam as forças da autoridade a abandonarem o pavilhão.
Desta forma, se veriam
quantas pessoas se teriam deslocado a Albufeira unicamente para verem a Festa
do Basquetebol e poderíamos concluir que o número era… X.
É natural que alguns já
estejam a pensar que sou maluco... Estava simplesmente a fazer algo que devia
ser feito na gestão do basquetebol ao fazer uma análise de marketing research
(investigação de marketing), isto é: quantos adeptos, público estavam a ver as finais
da Festas de Basquetebol 2014.
Com esta garantia dada
por mim, vou prosseguir o meu raciocínio.
Todos sabemos que uma
fase final de jovens tem um enquadramento social, afetivo diferente de um jogo
de seniores (masculino ou feminino) e, por isso, um pavilhão lotado não é nada
de estranhar, antes pelo contrário, até porque a dimensão dos recintos usados
para este tipo de eventos ajuda a dar essa imagem.
Contudo, longe vão os
tempos em que um jogo de basquetebol de seniores era somente uma competição
entre duas equipas.
Hoje, quando as pessoas se
deslocam ao pavilhão para assistirem a um jogo de basquetebol vão na esperança
e com o propósito de verem um espetáculo de entretenimento, que, por acaso, é
um jogo de basquetebol. Podia ser outro desporto ou outro tipo de espetáculo, mas
não. O que querem ver é um jogo de basquetebol entre duas equipas, com mais
jogadores portugueses ou mais jogadores estrangeiros? (não sabemos…), com
muitos ou poucos cestos (não sabemos…), com preços caros, baratos, ou entrada
gratuita? (não sabemos…) E é aqui que esbarramos num dos problemas do
basquetebol português. Talvez o principal problema!
Acerca do marketing, a American
Marketing Association define-o como a atividade conjunta de instituições e
processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que têm valor para
consumidores, clientes, parceiros e sociedades em geral (aprovado em julho de
2013). Kotler, um dos gurus desta área, diz que «o marketing envolve a
identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais».
Associadas a esta
definição, temos algumas especificidades do marketing desportivo, tal como a
incerteza do resultado ou a necessidade de as organizações lutarem pela vitória
nas diversas competições, apesar de, ao mesmo tempo, terem o dever de proteger a
sua marca individual mas estarem unidas na defesa do produto que deveriam poder
vender, porque têm interesses comuns.
Ora, o gestor de
marketing não é ouvido para definir os quadros competitivos (fórmula de
disputa, número de equipas, número de estrangeiros, qualidade dos pavilhões,
qualidade das bolas, negociação de patrocínios, organização de eventos, até a escolha
do selecionador nacional pode ser equacionada pelo mkt, etc.). Pergunto: então,
qual o motivo de se falar tanto em marketing no basquetebol português? Porquê
que se diz que o basquetebol português precisa é de marketing?
O que o basquetebol
precisa é de um plano estratégico de gestão desportiva, e de gestão de
marketing e comunicação, e isso só pode ser feito com todas as pessoas
envolvidas, nomeadamente as organizações desportivas. Não pode ser só a FPB a
ter uma visão. É preciso que essa visão esteja de acordo com as organizações
desportivas (clubes) e que seja exequível, levada a cabo por pessoas
competentes, de reconhecida competência profissional e que tenham paixão pelo
basquetebol.
Também ajuda um bom plano
de comunicação, que ajude dar visibilidade à gestão desportiva e gestão do
marketing, tendo por isso de estar alinhada não só com as diferentes áreas de
gestão mas também com as diversas organizações que compõem o quadro competitivo
a que se refere.
Sobre este tema, eu
próprio já apresentei há algum tempo um plano de comunicação à FPB, que foi, posteriormente,
apresentado no Fórum Basquetebol Primeiro. Fico muito satisfeito que algumas
das medidas apontadas estejam a ser, neste momento, colocadas em prática, embora
sem ser pela equipa de trabalho que a apresentou e da estratégia à qual estaria
subjacente.
Quem leu a segunda parte deste
artigo pode estranhar e até questionar o porquê dos dados serem relacionados
com o futebol e focado especialmente num grande evento. A explicação é simples.
Não existem praticamente estudos sobre o basquetebol. E os estudos publicados
em Portugal são quase todos ligados ao futebol e aos festivais de música e
poucos sobre outras modalidades. Mas existe ainda uma outra razão mais de fundo.
O basquetebol era comparado com o futebol como modalidade modelo na gestão
desportiva (criação dos cursos de treinadores e sua certificação, centros de
alto rendimento, liga profissional, etc.). Mas só que o desporto evoluiu para
um espetáculo desportivo, inserido na indústria desportiva e outras áreas
passaram a ter tanto ou mais peso que a gestão desportiva, nomeadamente a gestão
do marketing e comunicação e foco no consumidor do espetáculo desportivo. E isso
na indústria desportiva fez e faz toda a diferença. Hoje, ao compararmos o
trajeto das duas modalidades achamos que o comparativo é despropositado. Pois
é. Desafio o leitor a fazer esse exercício de raciocínio e encontrar as razões
para a diferença que hoje existe entre estas duas modalidades.
Voltando ao basquetebol e à
crise: então, que tipo de crise é que o basquetebol enfrenta?
Eu diria que o basquetebol português
falha onde não podia falhar. Pela falta de uma visão clara sobre o que o
adepto, fan, simpatizante quer ver, do
que quer desfrutar enquanto espectador e que permita ao basquetebol português
ser uma modalidade que acrescente valor (prazer, emoção, interação, memórias
positivas), isto do lado do adepto, fan simpatizante.
Pelo lado das marcas, estas querem acima de tudo visibilidade e retorno do
capital investido e, por isso, só quando existe uma competição interessante,
disputada por diversos clubes, equilibrada, com adeptos, fans simpatizantes nos pavilhões, é que a modalidade consegue
chamar a atenção dos órgãos de comunicação social, devendo estar igualmente fortemente
presente nas redes sociais como forma de poder interagir com os adeptos/fans, marcas e todos os outros stakeholders.
É importante demonstrar que a modalidade
pode ter impacto e que pode ser visível aos olhares de quem precisa e quer investir
aproveitando o basquetebol como forma de promover a sua marca ou um determinado
produto.
É imperioso que seja feito ao
basquetebol português um rebranding.
A modalidade precisa de uma mudança, que deixe de ser uma modalidade pouco
capaz de dar prazer ao adepto, fan, simpatizante,
e retorno aos patrocinadores, para uma modalidade de cara lavada, capaz de
encher os olhos de brilho e de satisfação aos adeptos, fans simpatizantes, patrocinadores, tornando-se assim na nova
tendência do desporto português ao assumir um nova identidade e posicionamento
no espetáculo desportivo, isto é distinguirmo-nos das outras modalidades o máximo
possível. Para isso, há que recriar a marca basquetebol e os seus subprodutos (competição
sénior masculina e sénior feminina, formação, pontos altos) com uma identidade
própria e uma comunicação eficaz, capaz de se diferenciar das outras
modalidades no que diz respeito àquilo que oferece como espetáculo desportivo
ao adepto, fan ou simpatizante e
patrocinadores. Há que encontrar um eixo de comunicação de sucesso e uma
política de comunicação integrada que dê suporte ao trabalho a ser desenvolvido.
É claro que é preciso redefinir outras áreas que envolvem a modalidade e a
organização de cada jogo/evento em si. Não podemos ter uma atitude passiva ao pensarmos
que as marcas nos vão dar algo quando o basquetebol não tem nada para oferecer.
Acerca desta clara necessidade, Vicente Moura, ex-presidente do Comité Olímpico
de Portugal, fazendo o balanço sobre a participação portuguesa nos jogos
olímpicos numa entrevista a um jornal português, referia que não há espetáculo
para além do futebol. Esta é a perceção de alguém do desporto que aponta
claramente na necessidade de se encontrar novos caminhos.
Será que haverá alguém que ainda
pense que haverá uma marca que dê dinheiro para o basquetebol sem hipótese de
obter qualquer espécie de retorno? Que dê dinheiro para que passe uns jogos na
televisão? As marcas querem associar-se a modalidades ou eventos desportivos
que lhes tragam reconhecimento por parte dos adeptos, dos fans, simpatizantes, que lhes traga visibilidade, prestígio e
vendas. Vendas acima de tudo. A visão do marketing desportivo que via o
investimento como uma valorização da marca acabou. O marketing desportivo tem
de acrescentar vendas, e isso só é possível quando acrescentarmos valor como
modalidade ao patrocínio. Temos de envolver clubes, adeptos, fans, planos de comunicação, meios de
comunicação social, uso das redes sociais, e montes, montes de adeptos e fans, muitos fans que tenham uma paixão infinita pelos seus clubes e pela
modalidade, e que ao saírem de um pavilhão sintam o desejo de voltar, tornando-se
embaixadores da modalidade, é isso que faz com que os recintos desportivos se
venham a encher de pessoas. Um evento de qualidade precisa de adeptos/fans nos
pavilhões, de audiências da televisão e de seguidores nas redes sociais. Se as
marcas quiserem ter minutos na televisão encomendam uma campanha de comunicação
a uma agência de comunicação ou de meios, e se for bem-feita e bem-sucedida têm
milhões de visualizações e milhões de menções nas redes sociais.
A NBA, considerado o modelo de
referência do marketing desportivo ao nível da indústria desportiva, é um bom
exemplo da importância e relevo que dá ao consumidor (adepto/fan). Depois de momentos conturbados nos
anos 70, veio a tornar-se a liga de referência ao nível mundial. Implementou um
modelo de negócio que no inicio foi baseado na rivalidade entre equipas Lakers
vs Celtics, de cidades Los Angeles vs Boston e de jogadores Magic Johnson vs
Larry Bird. Com o apoio do marketing da liga, dos donos das equipas, da
associação de jogadores, e televisão, construiu uma competição capaz de agradar
a diversos públicos, de proporcionar experiências únicas através das suas
instalações desportivas, qualidade do jogo, competitividade da competição,
interação com o público através das redes sociais, relações com as comunidades
através do marketing de causas ou ações de responsabilidade social, sendo assim
capaz de manter o desejo de os adeptos/fans
voltarem a ver um jogo de basquetebol e seguirem a sua equipa apesar de os
preços serem elevados.
Não será então que está na
altura de a Federação Portuguesa de Basquetebol (FPB) fazer uma análise e tirar
as ilações daí advindas sobre se tem ou não uma estrutura humana aos diversos
níveis da gestão das competições e que são fundamentais para que o basquetebol
saia deste momento menos bom em que se encontra?
Não basta mudar quadros
competitivos, isso é um assunto menor. No caso das competições seniores
masculinas e femininas do primeiro nível de competição, na minha opinião, o que
é necessário é criar uma equipa de trabalho que faça a gestão da área
desportiva, de marketing e comunicação, em sintonia com a direção da FPB, de
uma forma competente, profissional e com paixão, porque a crise existe, sim é
verdade, mas existe acima de tudo porque não temos tido a abordagem correta
vinda dos problemas que a transformação que houve no desporto colocou ao
basquetebol.
A minha paixão pelo
basquetebol é cada vez maior e mais forte, fruto das experiências desenvolvidas
quer em Portugal quer no estrangeiro e quer o meu coração quer a minha cabeça
estão de alma e coração com a nossa modalidade.
Parecendo que mudo de assunto,
mas não é tanto assim, foi com enorme curiosidade que assisti à campanha da
seleção portuguesa no Europeu de futebol, na tentativa de a observar do ponto
de vista desportivo, mas, acima de tudo, numa perspetiva da gestão da comunicação
e do marketing.
Também não deixei de estar
atento ao que a UEFA e a FIFA fizeram no campeonato europeu nas áreas da comunicação
e do marketing. Apetece-me, pois, dar os parabéns às duas organizações, bem
como à Federação Portuguesa de Futebol (FPF).
Passada a euforia pela
conquista do Euro 2016, refleti e cheguei à conclusão que realmente o problema
do basquetebol português está mesmo na crise. Só que a crise que identifico não
é a mesma que alguns dão como argumento para o que não se faz ou para o que está
mal na nossa modalidade. A crise existe? Sim! E já existe há muitos anos? Sim!
E é bem profunda? Sim! E é só financeira? Não! Antes pelo contrário, tem muito
mais a ver com outras áreas do que com a financeira.
Até porque, apesar de tudo, os
sinais da crise são mais evidentes em algumas modalidades ou organizações do
que noutras.
O basquetebol ao nível
internacional está de ótima saúde. E nunca o desporto em geral suscitou tanto
interesse nas pessoas, sejam elas adeptas,
fans ou simplesmente simpatizantes. O espetáculo desportivo é um sucesso em
diversas modalidades, nos quatros cantos do mundo, e em diferentes patamares de
competição.
E também se pode dizer que nunca
o investimento das marcas no desporto foi tão elevado, quase sempre acompanhado
por campanhas de comunicação de grande qualidade, nas quais as marcas surgem
associadas a determinada modalidade, apelando à paixão do adepto, ao sentimento
de pertença e ao envolvimento/engajamento ou associação com o consumidor do
espetáculo desportivo. Os meios utilizados são diversos, como é natural, sendo
que a televisão continua a merecer a maior parte da atenção (investimento) das
marcas nas suas campanhas de comunicação. No entanto, o marketing digital e as
redes sociais começam a ter cada vez mais impacto para alcançar os objetivos
propostos.
É isso mesmo que a divulgação
de diversos estudos desenvolvidos por instituições académicas, de organizações
privadas, de empresas que se dedicam ao estudo de mercados ou mesmo das redes
sociais nos dão a conhecer dados. Entre estes estudos, surgiu o do impacto
financeiro que, de acordo com um estudo do IPAM, o Campeonato da Europa 2016 podia
gerar 609 milhões dos quais 213 milhões se referiam apenas à presença e vitória
nas meias-finais e na final, e 330 milhões seria o impacto total na economia
nacional no percurso da seleção após a fase de grupos. Ao número de seguidores
dos eventos desportivos, no que diz respeito ao número de pessoas que seguiram
uma determinada transmissão na televisão, 3,7 milhões assistiram à final do
Euro 2016. Já a Cision avança que o retorno mediático dos patrocinadores da Seleção
Nacional podia vir a atingir os 117 milhões de euros. Um dado interessante é o
que diz respeito ao interesse declarado na Seleção Nacional, que subiu para 85 %,
aumentando a cobertura das marcas patrocinadoras para 5,6 milhões de pessoas. Já
são poucos os portugueses que ficam de fora. A presença de Éder, autor do golo
da vitória da seleção, num programa de televisão foi visto por 972 mil pessoas,
de acordo com um estudo da Marktest. Nessa entrevista, o jogador vestia uma
camisola de um patrocinador oficial da Seleção Nacional. Dos 31 minutos e 46
segundos de duração da referida entrevista, a marca do patrocinador esteve
visível durante 7 minutos e 55 segundos, a que corresponde a 25 % da duração da
entrevista, conseguindo atingir 930.700 pessoas. Se a marca tivesse recorrido a
publicidade tradicional para obter a mesma exposição, teria tido o custo de
investimento no montante de 617.556 euros a preço de tabela.
Em apenas dois dias, foram
escritas mais de 60 mil notícias sobre a vitória da Seleção portuguesa no Euro
2016, sendo que foi igualmente um dos temas mais falados por todo o mundo. A
Cision vai mais longe e indica que desde que Fernando Santos divulgou a lista
de convocados e até ao final do campeonato Europeu 2016, a equipa nacional
somou um total de 213.860 notícias e durante o período competitivo 40 % da
atenção mediática dedicada a Portugal pela comunicação internacional estava
relacionada com o Euro 2016 num total de 532.655 notícias.
Outros dados que estão
disponíveis dizem respeito aos valores que as marcas esperavam ter de retorno,
sendo que esse valor era de cerca de 117 milhões de euros, caso Portugal conquistasse
o Euro 2016.
Quantos às redes sociais os dados
divulgados pelo Facebook apontam que o Euro 2016 gerou 950 milhões de
interações na sua rede, 146 milhões só na final.
A página da Seleção Nacional no
Facebook registou um aumento de 46 % (747 mil novos fans), 375,6 milhões de utilizadores que fizeram 196,6 milhões de
gostos e mais de 500 mil comentários. No Twitter, o número aumentou 25,28% e no
Instagram houve um acréscimo de 273,288 seguidores. E quanto às marcas, o anúncio
The switch teve mais de 50 milhões de visualizações e Paul Pogba: First never
follows obteve 300.000 no You Tube.
Mas não se pense que é só o
futebol que tem impacto ou retorno. Ainda recentemente o secretário regional do
turismo e transportes referiu que o surf tem o retorno direto das competições
realizadas nos Açores no montante de 1.6 milhões de euros, e isto a propósito
de um evento onde uma marca que já patrocinou o basquete está presente.
Os dados são claros e deixam-nos… . Quanto à pequenez que o basquetebol português se tornou quando
comparado com o futebol e não só. E relembro que o basquetebol era uma
modalidade líder em várias áreas, tais como formação de treinadores, centros de
alto rendimento e profissionalização da modalidade, mas que se deixou afundar
num lamaçal que suga a modalidade para uma série de problemas que nos deixam
apreensivos quanto ao seu futuro.
O 1 de setembro de 2016 é, por
norma, o dia em que as equipas seniores portuguesas começam a treinar.
Esta época, contudo, apresentam-se
duas exceções. O campeão em título, o FC Porto, e o finalista da última edição
do campeonato, o Benfica, já regressaram ao trabalho há umas semanas. E tiveram
mesmo de o fazer porque receberam um convite da FIBA Europa para participar na nova
Basketball Champions League, uma competição polvilhada por polémicas, geradas
logo na sua fase de gestação.
A participação nesta prova
motivou que ambos os clubes tivessem de começar a época mais cedo, com objetivos
claros, para que se possam apresentar no melhor nível para atacar a pré-eliminatória
que as qualificam para fase de grupos da competição.
Esta competição desenhada com
uma determinada estrutura acabou por será alterada já durante o mês de agosto
após três clubes terem solicitado a sua inscrição na prova. A FIBA aceitou a
inscrição destes clubes com base na qualidade da competição doméstica onde cada
clube compete, histórico da participação das equipas nas competições europeias no
passado recente. Ficaram as equipas portuguesas então dependentes do playoff de acesso que por vias desta
alteração foi reduzido de duas eliminatórias a uma eliminatória. Portanto não
estamos, temos de nos apurar. Do mal ao menos.
As restantes equipas,
normalmente, começam a treinar a partir de 1 de setembro. Algumas, poucas,
iniciam os treinos semanas mais tarde. O critério normalmente subjacente a esta
decisão tem mais a ver com os aspetos financeiros do que desportivos. Já foi
tempo em que as questões desportivas condicionavam o arranque da época. Também
se deve acrescentar que muitas das equipas raramente começam a treinar com o
plantel completo.
Uma das razões para essa situação é a necessária poupança dos
meios financeiros à disposição. Dizem: é a crise! É um dos argumentos mais
proferidos. Há quem acrescente a palavra económica, ficando assim a crise a ser
económica. Há também quem vá mais longe e diga que não há dinheiro, não há
patrocinadores, não temos jogos na televisão, como é que nos havemos de
arranjar? Somos uma modalidade invisível. Haverá, ainda, outros argumentos
considerados como válidos, mas posso dizer com segurança que estes são os mais
usados.
A oportunidade de ler os
textos divulgados pela Federação
Portuguesa de Basquetebol (FPB) no seu sítio, sobre a temática da proposta
de alteração dos quadros competitivos,
leva-me a desenvolver as seguintes considerações, que são o meu contributo para
este tema.
Um
quadro competitivo é composto por jogos, visa o desenvolvimento
desportivo enquadrado numa lógica global e multidisciplinar e envolve também organizar
um jogo de basquetebol. Que é o mesmo que organizar um evento. Como tal, deve ser pensado, planeado, executado e no
final avaliado.
O desenvolvimento do
evento tem como objetivo atrair pessoas,
sendo que se no passado tinha muito de afetivo pelo sentimento de pertença a um
clube, hoje, além deste sentimento tem de se ter em consideração a qualidade do evento, do valor do
conteúdo da experiência que oferece aos
adeptos/fans, se pretendemos que
os adeptos/fans se disponham a ir ver
o espetáculo desportivo e regressem. Então, temos de ter contribuir para uma
experiência única em cada jogo. Facilmente concluímos, pois que o jogo (desde as concentrações de
minibasquete á final da LPB) é muito mais
do que o simples meter a bola no cesto.
Sem gerar conteúdos que atraiam, retenham e satisfaçam o adepto/fan, qualquer evento, seja de que
tipo for, estará certamente destinado ao fracasso.
No que diz respeito à
gestão desportiva temos de ter em consideração que qualquer alteração aos quadros competitivos terá de estar de
acordo com uma visão estratégica da
modalidade e não devem ser alterados simplesmente para se mostrar que se
quer mudar.
Compreendo e aceito as
preocupações de clubes, associações, direção técnica da FPB, direção da FPB, mas
sem dados objetivos que possam ser comprovados será difícil uma tomada de
decisões que tenham em conta as respostas às necessidades sentidas pelos diversos
agentes da modalidade.
Para além da visão
estratégica precisamos de saber:
- Objetivos gerais de uma
determinada competição (quadro competitivo);
- Objetivos específicos
de uma competição (quadro competitivo);
- Recursos humanos que
permitam desenvolver a competição nomeadamente número de atletas;
- Número de atletas;
- Número de jogadores
internacionais;
- Qualidade dos atletas;
- Como estão distribuídos
pelos clubes;
- Número de treinadores;
- Qualidade dos treinadores;
- Qualificação dos
treinadores;
- Número de clubes;
- Localização geográfica
dos clubes;
- Relação de árbitros,
oficiais de mesa e comissários – ter em conta o número de juízes disponíveis a
nível nacional e regional, o custo de cada equipa arbitragem por jogo, a sua
implicação no espetáculo desportivo pela qualidade demonstrada ou pela falta
dela, que prejuízos pode advir para a formação do jogador;
- Recursos financeiros necessários
por parte dos clubes para participar num determinado quadro competitivo;
- Disponibilidade de pavilhões,
qualidade das instalações desportivas (quentes/frios), números de horas de treino
de cada equipa, condições para a realização de um jogo, condições para o
público e para os parceiros/patrocinadores;
- Que público temos?
Sabemos quantos espectadores assistem ao evento que é um jogo da LPB? E da
Proliga? E da Liga Feminina? E dos campeonatos regionais ou nacionais de
formação? E na Festa do Basquetebol? Que basquetebol aspiram os adeptos/fans a ver? Qual é a média de idade dos
espectadores dos eventos do basquetebol? E o género? Ouvimos os nossos adeptos/fans? Temos em conta a opinião dos
possíveis parceiros?
- Existe um plano de marketing
e comunicação de cada competição (quadro competitivo)? Existe um plano de
marketing e comunicação da organização (FPB)?
Num mundo tão
competitivo, no qual as ofertas de eventos e a luta por parceiros, financeiros
ou de outra índole, é enorme, uma das diferenças que a FPB pode ter como organização é a capacidade de inovar aos diversos níveis sendo que os quadros
competitivos podem e devem ser uma das áreas de intervenção.
Contudo sem que estes
sejam vistos como parte da visão estratégica da direção da FPB podemos não ter
em conta que estão a contribuir para quadros competitivos pouco aliciantes, não indo ao encontro das expetativas dos diversos
stakeholders, desajustados, e até
injustos para os participantes.
Não tenho quaisquer
dúvidas que os eventos de índole desportiva fazem parte cada vez mais parte da vida
das pessoas, dos adeptos/fans, e
dessa forma temos de criar laços
emocionais e interagir com os nosso adeptos/fans,
mas são igualmente apetecíveis para as
marcas que aproveitam para criar
laços de afetividade com os adeptos/fans.
A questão que se coloca é como tornar um
evento de basquetebol e que faz parte de um quadro competitivo, algo de fantástico, com emoção, competitivo
e que faça com que o adepto/fan tenha
vontade de voltar ao mesmo ao pavilhão.
Por isso, antes de
proceder a qualquer tipo de alteração precisamos
responder às seguintes questões:
- Alterar porquê?
- Alterar para quê?
- Que impacto terá no
basquetebol na próxima década?
Durante a realização do All Star Game da NBA em Toronto 16 Adam
Silver, comissário da NBA, afirmou que a NBA foi a primeira organização
desportiva profissional a passar a barreira de um bilião de gostos nas diversas
redes sociais, tais como Facebook, Twitter, Instagram, Tencent (China) e Sina
(China), sendo que para a contabilidade destes números entram os seguidores da
NBA, das equipas e dos atletas. Também a aplicação Vine ultrapassou um bilião
de visualizações há poucos meses.
A equipa mais seguida é a dos Los Angeles Lakers e LebronJames
surge como o atleta mais seguido.
Ainda recentemente a FIBA anunciou que tinha atingido a marca
dos cinco milhões de pessoas que seguem a organização nas redes sociais, o que
demonstra que o basquetebol já não é mais gerido como uma simples modalidade
desportiva mas sim como uma modalidade com o foco no espetáculo e estando
inserido no mercado da indústria desportiva e do entretenimento.
Não é por isso segredo que o futuro das modalidades
desportivas, nomeadamente o basquetebol, passa muito pela forma como se
comunica nas redes sociais e nas plataformas digitais associadas, atendendo ao
acesso através dos equipamentos mobile, que são hoje usados em grande parte
como a primeira opção para visualizar os diversos conteúdos disponibilizados.
Cada vez existe uma maior consciência por parte dos marketeers , das organizações e das marcas, para as vantagens que as redes
sociais proporcionam quer nos objetivos de negócio
como nos de marketing e comunicação. Assim a questão das redes sociais
não é mais vista como um meio somente de entretenimento mas também uma forma que permite
vendas e negócio.
A
NBA anunciou os cinco iniciais do Este e do Oeste onde destaco a ausência de
jogadores interiores em cada conjunto.
Coloco
as seguintes questões:
Qual
a razão de não haver jogadores interiores?
O
que é que isso significa?
Qual
o impacto no futuro do jogo?
K.
Bryant foi o jogador que obteve mais votos mais propriamente 1 891 614,
seguido de Stephen Curry a que não deve ser alheio o fato de ser a sua última presença.
Estes
são os cinco iniciais de cada conferência.
Conferência
de Este
G —Dwyane Wade, Miami Heat
G —Kyle Lowry, Toronto Raptors
F —LeBron James, Cleveland Cavaliers
F —Paul George, Indiana Pacers
F —Carmelo Anthony, New York Knicks
Conferência do Oeste
G —Stephen Curry, Golden State Warriors
(third selection)
G —Kobe Bryant, Los Angeles Lakers
(18th selection)
G —Russell Westbrook, Oklahoma City
Thunder (fifh selection)
F —Kevin Durant, Oklahoma City Thunder
(seventh selection)
F —Kawhi Leonard, San Antonio Spurs
(first-time All-Star)
Os
restantes jogadores serão anunciados no dia 28.
O jornal Expresso publicou um artigo
que destaca o valor do surf e o retorno que a marca representa para os
parceiros de negócio desta modalidade.
Já no primeiro texto que publiquei
no meu blog em março de 2014 (ver link no fim do texto), abordo e sublinho
a necessidade de criar a marca basquetebol e da obrigatoriedade desta se
distinguir das restantes modalidades.
E como atingir este objetivo? Há que
criar a marca ou fazer o rebranding daquilo
que existe, ter uma visão clara do que se pretende e, depois, envolver as
organizações e agentes desportivos, através de uma liderança congregadora,
dinâmica, moderna e visionária. É este o (único) caminho para o sucesso.
O que sobressai na atualidade do
basquetebol português é a ausência do que atrás referi.
Partindo da necessidade de
conquistar credibilidade, criar sustentabilidade e atingir o equilíbrio
financeiro, há que fomentar a formação de jogadores, organizar quadros
competitivos ajustados à realidade e coerentes, desenvolver uma estratégia de
basquetebol em paralelo com um plano de marketing e de comunicação. Assim se
gera valor para o basquetebol e para os parceiros de negócio.
Estas ideias levam-me a questionar:
o que tem sido feito para inverter o rumo do basquetebol português? Cativar
adeptos e interagir com eles nos jogos ao vivo? Como tirá-los o sofá? no fundo
como persuadir os fans a ir ver um
jogo de basquetebol ao vivo. Ainda não vi... Seduzir parceiros negócios? Não
tenho conhecimento de nada...
Deveriam ser estes os princípios
norteadores do trabalho de quem pretende fixar a marca basquetebol em primeiro
lugar e na tentativa de lutar pela atenção de audiência e patrocinadores.
O público dá as respostas, nunca
está errado e a sua opinião não pode ser menosprezada. É ele o melhor juiz do
que é organizado nos gabinetes e nos corredores das decisões e que no passado já
lotou as bancadas dos pavilhões, tornando-se nos melhores embaixadores da marca
basquetebol, numa altura em que as ferramentas de marketing e comunicação eram
quase inexistentes.
Sem uma visão do que se pretende, do
que somos, do caminho que precisamos percorrer, onde queremos chegar e qual a
estratégia a usar, com poucos espectadores e patrocinadores, sem recolher
informação (data), atrevo-me a dizer
que o basquetebol em Portugal vale... zero! Já o surf está nos 400 milhões de
euros. Quanta diferença!!!
O número é
indicativo e “até pode pecar por defeito”, garante Francisco Rodrigues,
presidente da Associação Nacional de Surfistas (ANS).
Esta
organização é a única que até agora fez um estudo do impacto económico do surf
em Portugal e os resultados baseiam-se na soma de três parcelas: a indústria do
surf (que inclui as várias dezenas de empresas que trabalham nesta área, as
escolas de surf, as lojas de venda de pranchas e outros adereços e, não menos
importante, os eventos que se vão multiplicando por toda a costa); o turismo
associado ao surf, que conta com milhares de estrangeiros que todos os anos se
deslocam a Portugal; e, em terceiro lugar, o contributo que é dado pelos mais
de 212 mil surfistas residentes em Portugal (dados de 2012), que ao longo de todo
o ano produzem receita sempre que praticam o seu desporto favorito.
VALOR PODE
‘DISPARAR’
Mas há um
quarto fator que ainda não foi contabilizado no estudo da ANS, o qual, segundo
Francisco Rodrigues, pode fazer ‘disparar’ o valor referência dos €400 milhões
anuais. “É que está a aumentar todos os anos o volume de negócios da indústria
têxtil nacional, que atualmente já se dedica quase em exclusivo à produção de
linhas completas para marcas de renome mundial, que vendem roupa associada ao
surf.” A maioria esmagadora desta produção segue para os mercados
internacionais.
O
presidente da ANS tem a noção de que o número que está a veicular “não tem base
científica”, mas diz ter a certeza absoluta de que “estamos a ser muito
conservadores nas estimativas que fizemos e basta ver a adesão crescente à
modalidade em cada ano que passa e à forma quase viral como Portugal é seguido
à escala global por todos os adeptos desta modalidade”.
Nos Estados
Unidos, onde as ondas gigantes da Nazaré já estão a ir buscar ‘mercado’, o
impacto económico do surf ronda os €6 mil milhões anuais, segundo Mark Noonan,
administrador com a área comercial da World Surf League, que esteve
recentemente em Portugal.
PENICHE GERA MAIS
DE €13 MILHÕES NUMA SEMANA
Embora numa
escala completamente diferente, na ordem de grandeza dos números, só a prova
Rip Curl Pro 2013, em Peniche — que conta para o campeonato do mundo de surf —
, rendeu €13,3 milhões em receitas, apenas numa semana. No ano seguinte subiu
para €13,6 milhões, número que este ano poderá ter aumentado, até porque houve
mais surfistas, mais público e mais promoção a nível mundial que nos anos
anteriores.
António
Correia, presidente da Câmara Municipal de Peniche, conta que está à espera dos
resultados do estudo de impacto económico da prova, que se realizou há duas
semanas. Entretanto, recorda alguns números do ano passado: só as transmissões
televisivas do Moche Rip Curl Pro Portugal atingiram uma audiência global de
299,5 milhões de pessoas, tendo a transmissão online registado mais de 19
milhões de visualizações. Durante os dias da prova passaram pelas praias de
Peniche 138 mil pessoas.
Um estudo
da World Surf League concluiu que as três provas de seniores realizadas em
Portugal Continental em 2014 (Moche Rip Curl Portugal Pro, Cascais Billabong
Pro, Cascais Women’s Pro), tiveram um retorno mediático total de €46 milhões,
dos quais €28 milhões relativos à prova de Peniche. É como se Portugal tivesse
investido aquele valor na promoção da sua imagem à escala global, nota
Francisco Spínola, presidente da Ocean Events, entidade organizadora da prova.
Quatro anos
depois de Garrett McNamara ter surfado uma onda de 27 metros, os recordes de
visitantes continuam a ser quebrados na Nazaré. Walter Chicharro, presidente da
autarquia, conta que nos últimos 10 meses o farol da Praia Grande foi visitado
por mais de 110 mil pessoas, e o histórico ascensor que liga a vila ao alto da
falésia este ano deverá transportar perto de 900 mil pessoas, contra 640 mil em
2014.
É lá em
cima que se avistam melhor as ondas gigantes que correm mundo sempre que um
surfista tenta bater um novo recorde. Dados do Turismo de Portugal mostram que
em novembro e dezembro do ano passado a Nazaré teve mais notícias
internacionais que Lisboa.
Os
investimentos na hotelaria da Nazaré multiplicam-se e somam já €30 milhões e as
receitas na restauração sobem à razão de 50% ao ano. Mas o melhor ainda está
para vir: um investimento de €1000 milhões, de capitais suíços e alemães, num
megaprojeto turístico cujas taxas municipais seriam suficientes para liquidar a
dívida da autarquia, uma das mais elevadas do país.
MAR DE
OPORTUNIDADES
299,5milhões foi o número de pessoas alcançadas pelas transmissões
televisivas do Moche Rip Curl Pro Portugal, realizado em Peniche.
€46milhões foi o valor mediático das três principais provas de surf
realizadas no ano passado em Portugal, segundo a World Surf League.
€1000milhões pode ser o valor do próximo grande investimento turístico
em Portugal, na Nazaré.
